28 de diciembre de 2009

AÑO NUEVO REFLEXION


Comienza un nuevo año y con el un mundo de oportunidades se abre ante nosotros. El momento es propicio para reflexionar internamente sobre experiencias pasadas, situaciones presentes y el porvenir. Para aprender del pasado, disfrutar el presente y construir un futuro mejor.


Si nos detenemos por un momento y hacemos una pausa para mirar hacia atrás, podremos darnos cuenta que nos encontramos exactamente donde nos han traído nuestras acciones pasadas. El ser humano construye su futuro día a día mediante sus pensamientos, palabras y acciones, y estas a su vez van moldeando el presente.
Algunos pueblos que han tomado consciencia de la importancia de los actos de cada uno de sus habitantes para la consecución de un fin común, han incorporado a sus culturas la tradición de los propósitos a alcanzar en el año nuevo.
Esta tradición es muy sencilla. En ella cada persona se traza metas que hasta ahora no ha podido alcanzar, o no se había planteado y se hace el firme propósito de lograrlas durante el año que recién comienza. Puesto que según la tradición esto ocurre generalmente en alguna reunión social relativa al nuevo año, puede ser la cena de fin de año o la primera reunión de familiares y amigos del año que apenas comenzó, es costumbre comunicarse entre los concurrentes sus propósitos para de esta manera intercambiar opiniones sobre la mejor manera de lograrlos y obtener el apoyo necesario de quien este dispuesto a brindarlo para concretarlos, y si ocurre que se encuentran personas con propósitos comunes, unir esfuerzos para facilitar su consecución.


Esta tradición no esta limitada exclusivamente a propósitos individuales, pueden plantearse también propósitos familiares, de grupo, sociales y hasta mundiales, y de esta manera poner un granito de arena para construir un mundo mejor, el mundo que todos en el fondo deseamos.
Con el pasar del tiempo nuestra voluntad se fortalece y nos sentimos cada vez más capaces de lograr lo que nos propusimos; y no solo eso sino que también sentimos la necesidad de hacer algo por aquellos que hasta ahora no se han propuesto lograrlo pos si mismos, y comienza entonces un proceso de crecimiento en el cual nos volvemos conscientes de que somos dueños de nuestros destinos y capaces de utilizar nuestra voluntad en formas cada vez más creativas y constructivas.


A partir de ese momento vemos los obstáculos solo como situaciones a superar y de las cuales aprender, el contento se abre paso entre los lamentos, la alegría vence a la tristeza y la esperanza, la seguridad y la confianza reinan donde antes se encontraba el temor.


Siempre podemos escoger entre vivir el mundo cual lo conocemos o cambiarlo en el que deseamos, la decisión al final es de cada uno según decida ejercitar su libre albedrío.
Que este nuevo año nos brinde paz, amor, salud, armonía, unión, felicidad y prosperidad.

23 de diciembre de 2009

MIEDO A FALLAR BY CARLOS TREVIÑO



Miedo a fallar



La única cosa en la vida que separa los ganadores de los perdedores es el hecho de que los ganadores aprenden a tomar fuerza de sus errores y los usan para ayudarse a ganar, mientras que los perdedores permiten que el miedo a fallar les quite su fuerza y dejen de intentar.
Ganar no es todo; una victoria a lo largo de la vida es de bajas consecuencias, pero una victoria con frecuencia lleva a otra y de ello se logran grandes cosas. Para mí, ganar es ser la mejor persona que puedes ser en la búsqueda de tus metas y no darse por vencido por nada en el camino – incluyendo tus fallas.
Tengo un reto para ti – ve la falla como una manera de ayudarte a aprender más rápido. Piensa en ello por un momento y luego aplícalo a cualquier meta que estés buscando. Si supieras que realmente no puedes fallar, sólo aprender cómo llegar a tu meta más rápido, entonces ¿qué te está deteniendo para ir por ella? La respuesta es el MIEDO, o como lo llamo, Falsas Expectativas Aparentemente Reales (FEAR). Nuestras experiencias pasadas y lo que nos han dicho otras personas construye una imagen en nuestras mentes de lo que puede salir mal si lo intentamos. Repasamos este escenario una y otra vez hasta que creemos que es cierto. Este miedo nos paraliza y hace que muchas veces ni siquiera intentemos lograr nuestros sueños.
Creo que el único antídoto al miedo es la acción. ¿Puedes recordar qué pasó cuando eras un niño aprendiendo a caminar o a montar tu primera bicicleta sin ruedas estabilizadoras? Cuando te caíste (como todos lo hicimos), ¿cuáles fueron las palabras de tus padres? “Bien, no hiciste muy buen trabajo así que tal vez caminar/montar bici no es para ti. ¿Por qué no te dedicas a algo que puedas hacer?” O ellos dijeron “no te preocupes, fue un gran intento, sigue adelante, trata de nuevo” o tal vez, “no te preocupes, estás aprendiendo muy rápido así que pronto lo lograrás” Así que seguimos intentando, tal vez dándonos golpes y porrazos en el camino, pero eventualmente tuvimos éxito.
Así que la forma para trabajar para lograr nuestras metas es aceptar que podemos ‘fallar’, lo cual nos dará oportunidades para aprender, y creer que tendremos éxito. Imagina cómo un corredor de motocicleta se prepara para cada carrera. ¿Piensas que se imagina cómo podría chocar en cada curva, o que se imagina recorriendo la vuelta perfecta? Bien, no será competitivo si está preocupándose de poder hacerse daño.
No estoy diciendo que debemos todos correr riesgos innecesarios con nuestras vidas o nuestros ahorros – o si lo hacemos, que debemos asegurarnos de tomar todas las precauciones necesarias para minimizar cualquier pérdida, estoy diciendo que debemos estar preparados para escalar fuera de nuestra zona de confort y buscar las estrellas ocasionalmente.
Así que pregúntate, ¿Cuál es el miedo en tu negocio?
Tal vez es invertir en mercadotecnia – el miedo de gastar dinero sin la garantía de que realmente incrementará tus ventas. O tal vez se relacione a invertir en gente – en emplear o entrenar personal que en determinado momento puede irse o no jugar el juego a tu manera. Puedes tener miedo a delegar tareas a otras personas y que cometan errores o tu pierdas control. O tal vez estás renuente a pedir dinero al banco para ayudarte a expandir el negocio por el miedo de deber dinero. Este tipo de miedos son muy comunes y pueden estorbar el camino al éxito de tu negocio.
Una solución para sobrepasar este obstáculo es haciendo dos listas – una de los miedos que tienes, pues identificándolos puedes hacer algo con ellos, y otra de los beneficios y efectos positivos que el cambio tendrá en tu negocio. Puedes luego discutir esto con alguien fuera del negocio que sea imparcial y pueda retar tus miedos y llevarte a la mejor decisión.
En su libro, ‘Siente el miedo y házlo de todas formas’, Susan Jeffers introduce un agregado a esta solución, al cual llama el ‘modelo sin-pérdida’ para tomar decisiones. En este proceso ves las experiencias positivas que pueden surgir tanto de hacer el cambio como de quedarse igual. De esta manera tienes dos caminos a elegir, ambos ‘correctos’; ambos tienen oportunidades de crecimiento y aprendizaje en el camino, independientemente del resultado final. Usando este agregado, ninguna decisión es equivocada. Esto requiere que pensemos en resultados y oportunidades en una manera diferente pero es grandioso para disminuir nuestros miedos en todos los aspectos de nuestra vida.
Así que adelante, da un paso fuera de tu zona de confort, enfrenta tus miedos y toma acción positiva. Te sorprenderás de lo que puedes lograr si crees que puedes.
Yo creo que puedes lograr mucho. Si no haz podido hacerlo, contáctame de inmediato para conocer cómo puedo ayudarte. Evita postergar las decisiones, actúa ya. No tienes nada que perder.

21 de diciembre de 2009

¡BASTA A LAS PREOCUPACIONES¡ BY DR. CESAR LOZANO



¡Basta a las Preocupaciones!



“Si tu mal tiene remedio, para que te apuras y si no…pues también, para que te apuras” Me parece estar escuchando las palabras de mi abuela cuando en una ocasión le dije que me preocupaba mucho algo. Estoy seguro que has escuchado esta frase en alguna ocasión de tu vida, pero muchos no la meditamos a fondo. Es una gran realidad y debería de ser un estilo de vida. Tendemos a preocuparnos de tantas y tantas cosas y muchas de ellas intranscendentes.

Te has puesto a imaginar la gran cantidad de energía que derrochamos al estar preocupándonos por cosas que no han ocurrido y que a lo mejor jamás ocurrirán. Una energía que puede ser utilizada en vivir un presente con más intensidad y alegría.

Nos preocupamos por nuestro futuro y el de la gente que queremos. Vemos “moros con tranchetes” cuando se trata de relaciones interpersonales en conflicto. Tendemos a dejar que la mente haga historias inverosímiles con personajes sacados literalmente de la ciencia ficción. Tendemos a hacer suposiciones de cosas que aún no suceden y con esto lo único que logramos es desestabilizarnos y trastornar el equilibrio.

Sé y acepto que es normal ser previsor, que evitar los riesgos ayuda enormemente, pero lo que no es normal, es no tener la fuerza y la iniciativa para controlar nuestra mente en esa tendencia de ser pesimistas y preocuparnos excesivamente por las cosas. Si otros lo han logrado ¿Por qué yo no? ¿Por qué me dejo llevar por las circunstancias y dejo que la mente haga y deshaga en contra de mi estabilidad emocional? ¿Por qué dejar que la mente tienda a ver oscuridad en lugar de visualizar luz?

Hoy quiero sincerarme contigo y decirte que durante gran parte de mi vida fui de esas personas que tendían a la preocupación constante por las cosas que no habían ocurrido. Fui de quienes hacían de la preocupación un hábito constante y cada vez más perfecto. Viví durante muchos años con la zozobra y con la incertidumbre del mañana y desafortunadamente debido a esto, dejé de disfrutar muchos hechos que, en su momento, fueron muy importantes. ¿Y sabes cuál es la consecuencia más dolorosa de todo esto? Que si te pones a analizar cuáles fueron tus momentos más felices que has vivido, verás que son instantes en los cuales tu mente estuvo en lo que tenía que estar. Que esos momentos, no habrían sido tan felices si tu mente hubiera estado enfocada en un sinfín de preocupaciones. Los mejores momentos son esos en los que estás plenamente consciente y viviendo en el presente.

Es por esto que un día decidí poner un alto a la preocupación. Decir un ¡Ya basta…! Detener esta manía de estar preocupándome y despilfarrar energía valiosísima y momentos que podrían ser inolvidables.
Quiero compartir contigo una estrategia que me sirvió mucho y se convirtió en el parte aguas en relación con el tema de la preocupación.

Estoy seguro que esta época es la mejor para ponerla en práctica, porque el terminar un año e iniciar otro, es como cerrar ciclos y abrir nuevas oportunidades que nos ayuden a crecer en todos los aspectos.

En un lugar tranquilo y que te invite a la reflexión, de preferencia sin ruido y sin interrupciones, te pido que hagas una lista lo más completa posible que incluya las preocupaciones que recuerdes de todo este año. Así como te lo digo, todos esos recuerdos que tengas de hechos o circunstancias que en su momento ocasionaron una preocupación en ti. Incluye las preocupaciones que para ti fueron fuertes e importantes y aquéllas que consideras preocupaciones sencillas o simples o, inclusive, ahora las veas como preocupaciones tontas.

Ya que hagas esa lista, te pido que analices cuáles de ellas se cumplieron como pensaste, cuáles de esas visiones se convirtieron en una realidad. Te darás cuanta que la gran cantidad de hechos que visualizaste como preocupación, no se cumplieron. Y aquellas que si se cumplieron, no fueron con la fuerza como lo pensaste y que, lo peor del caso, si se cumplieron, pudo haber sido también porque lo atrajiste a ti. No puedo olvidar en estos momentos la ley de la atracción. Esa ley que tiene tanto peso en cada uno de nosotros y que se aplica continuamente. Tendemos a atraer lo que más pensamos y lo que más sentimos y muchos de esos pensamientos y sentimientos no son de lo mejor.

No luches contra tus pensamientos, mejor recíbelos, analiza si son preocupaciones y pregúntate: ¿Puedo hacer algo por esto? ¿En mi presente puedo evitar esto que me acongoja? Si la respuesta es no, dite a ti mismo que no puedes hacer nada, que el futuro lo dirá o te dará la fortaleza para afrontar lo que sea necesario.

En ocasiones es bueno preguntarte en forma adicional: ¿Qué es lo peor que puede ocurrir? Enfrentar esa realidad (que por cierto tu mismo estás inventando) y seguir con tu camino.

Estoy seguro que el realizar esta lista con tus “múltiples preocupaciones” y analizar a fondo sus repercusiones, te ayudarán a abrir los ojos y a decidir poner cartas en el asunto.

No menosprecies el poder del control que puedes tener sobre tus pensamientos. No dudes de la capacidad que desde hoy puedes fomentar en ti para controlar la calidad y tipo de pensamientos que tienes. Nuestros actos son consecuencia de nuestros pensamientos y nuestros actos tarde o temprano se convierten en nuestro destino.

Dios nos da el libre albedrío para pensar con esperanza o con pesimismo. Tú y yo tenemos ahora mismo la facultad y la decisión de pensar en positivo o en negativo en relación a nuestro futuro. Sólo tenemos una vida para administrarla de la mejor manera posible y una muy buena forma de administrarla es disfrutando plenamente los momentos presentes. Dejar de enfocar nuestras vidas en momentos futuros con pesimismo. Visualiza tu futuro con esperanza y trabaja en el presente para que así sea.

¡Animo!

18 de diciembre de 2009

LUZ INTERIOR BY P. FERRIZ DE CON



Luz interior



Estoy preocupado por lo que veo... El hombre esta metido en una problemática cotidiana tan intensa, que se está olvidando del valor esencial de la vida. Todos salimos a padecer las inclemencias que se presentan en el escenario urbano. El dinero es la medida de la satisfacción. Objetivo a alcanzar. La estabilidad emocional va en función de la económica. Incluso la salud acaba rendida ante su potestad.¿Qué hay que hacer de manera cotidiana para ser feliz?1.- OIR MUSICA todos los días... De la que sea, la que te mueva los sentimientos. La música es con la oración el puente vibratorio más eficaz para conectar con Dios. Un día sin música es como un día sin agua.
2.- SE POSITIVO. Cuando tengas ante ti un escenario de duda... "piensa bien y acertarás". Atrae el optimismo, que el pesimismo llega solo.
3.- REZA todos los días. Háblale a Dios para que te escuche. Yo rezo porque, digamos que tengo un buen socio.
4.- Habla BIEN de todos. Si te conduce una plática a denostar una persona o grupo, asegúrate que esté presente para que argumente en su defensa. Si tienes que destrozar a alguien, que sea para bien de los demás.
5.- SE JUSTO. Cuando te propongan una injusticia, no la tomes. Si te trae un beneficio, piensa que será aparente. Si no están claros los argumentos... busca la verdad. Luego la tenemos de frente y nos engañamos con espejismos.
6.- LEE todos los días. Aunque sea un párrafo. Los libros traen riqueza interior. Satisface tu curiosidad. El que no lee, recicla sus pensamientos. ¡Sacude el ambiente viciado de las ideas!
7.- ENRIQUECE tu vocabulario. Usa sinónimos. Muestra tu bagaje cultural. No hay nada más menesteroso, que la pobreza del lenguaje. A cada concepto, una palabra. A cada vocablo un sentimiento.
8.- RIE a diario. Reír es casi igual de importante que llorar. Llora lo más que puedas. La risa y el llanto se llegan a tocar en la alegría. La nobleza se basa en externar sentimientos.
9.- Sé CONSTANTE con aquellos que amas. También en tus odios. Por lo general lo que amas guarda sus razones. Lo que odias tendrá un porqué. No ocultes tus afectos ni rechazos. Sé transparente.
10.- Mantén despierto el INTERES. Siempre hay algo que aprender. A cualquier edad y condición. Deja que el espíritu se asome por tus ojos... por tu pensamiento. La inteligencia es curiosa. La ignorancia, perezosa.
El hombre muere cuando se cansa de vivir. Haz que se vea fácil lo difícil. Piensa en el regalo que representa tu existencia. Vive en PAZ y verás tu entorno. No guardes nada oscuro en tu corazón, ni remordimientos ni arrepentimientos. Ni envidias ni frustraciones o apegos... NUNCA PIERDAS LA FE. Aprende a fluir... ¡Como la luz!

LUZ INTERIORAUTOR: PEDRO FERRIZ DE CON

15 de diciembre de 2009

LECCION DE PERSEVERANCIA BY DR. CESAR LOZANO



LECCION DE PERSEVERANCIA



¿Te has puesto a observar la actitud de los pájaros ante las adversidades? Están días y días haciendo su nido, recogiendo materiales a veces traídos desde largas distancias... Y cuando ya está terminado y están prontos para poner los huevos, las inclemencias del tiempo o la obra del ser humano o de algún animal lo destruye y tira por el suelo lo que con tanto esfuerzo se logró...¿Qué hace el pájaro?¿Se ahuyenta, se paraliza, abandona la tarea? De ninguna manera. Vuelve a recomenzar, una y otra vez, hasta que en el nido aparecen los primeros huevos. A veces -muchas veces- antes de que nazcan los pichones algún animal, un niño, una tormenta, vuelve a destruir el nido, pero esta vez con su precioso contenido...Duele recomenzar desde cero... Pero aun así el pájaro jamás enmudece ni retrocede, sigue cantando y construyendo, construyendo y cantando ...¿Has sentido que tu vida, tu trabajo, tu familia, tus amigos no son los que soñaste? ¿Has querido decir basta, no vale la pena el esfuerzo, esto es demasiado para mí? ¿Estás cansado de recomenzar, del desgaste de la lucha diaria, de la confianza traicionada, de las metas no alcanzadas cuando estabas a punto de lograrlo? Por más que te golpee la vida no te entregues nunca, di una oración, pon tu esperanza al frente y arremete. No te preocupes si en la batalla sufres alguna herida, es de esperar que algo así suceda. Junta los pedazos de tu esperanza, ármala de nuevo y vuelve a arremeter.No importa lo que pase... no desmayes, sigue adelante.La vida es un desafío constante pero vale la pena aceptarlo.Y sobre todo... nunca dejes de cantar.Y recuerda la promesa de Dios:Isaías 41:10“No temas, porque yo estoy contigo; no desmayes, porque yo soy tu Dios que te esfuerzo; siempre te ayudaré, siempre te sustentaré con la diestra de mi justicia.”

9 de diciembre de 2009

DOMINAR EL NEGOCIO FACTOR CLAVE DEL EXITO


Dominar el negocio: factor clave para el éxito de tu empresa
Hoy más que nunca tus clientes desean sentirse en manos de un verdadero experto. Conoce los aspectos clave a cuidar, antes de que tu clientela se sienta defraudada y le compren a “la tienda de enfrente”.



7 principios básicos para la salud financiera de la empresa
Las cuatro patas de la mesa: una parábola de negocios
Pasión y amor por tu negocio: factores clave del éxito



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Hemos dicho que las cuatro patas de la mesa son igualmente importantes para que un negocio tenga éxito, pero si alguna de ellas permite sobrevivir a la empresa en el largo plazo, es precisamente la del conocimiento técnico. Conozco negocios, que aunque las demás patas no anden bien, ésta les ha permitido sobrevivir (aunque desde luego no se trata de simplemente “sobrevivir”), ya que los clientes valoran mucho el estar en manos de un verdadero experto, y recibir un producto que cumpla o incluso exceda sus expectativas.

Cuando uno desea establecer un negocio y no se tiene aún definido de qué será, hay que tener mucho cuidado con consejos como este:

“El primo de la cuñada de un compañero de la oficina de la esposa de mi hermano, me dijo que puso un negocio de xxxxxxx ¡y le va re bien!” En primer lugar, ¿qué significa “le va re bien”? Eso puede significar muchas cosas, sobre todo cuando no conocemos los detalles del caso.

Un caso para analizar
Hace años conocí un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento técnico sobre un negocio. Un cliente al que asesoraba en ese entonces me recomendó con una amiga suya que había puesto hacía 6 meses una clínica de belleza. No le había ido bien, ya estaba por cerrarla, y estaba rematando entre sus conocidos los aparatos (por cierto bastante caros) que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe duda que cuando algo empieza mal, es difícil que termine bien.

Verán, el negocio estaba ubicado en una zona muy buena de clase media-alta y alta, a menos de una cuadra de una avenida principal, con una importante plaza comercial a 2 cuadras y una sucursal bancaria en la esquina. El local no era muy amplio, pero contaba con instalaciones cómodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de primera.

Lo había puesto un matrimonio joven. Ella, aunque hasta entonces había sido ama de casa, por años había sido clienta de diferentes clínicas de belleza y conocía de los servicios y productos que ahí se ofrecen. Él, estudió administración de empresas y trabajó varios años en el negocio de su familia, que consistía en la distribución de equipos de refrigeración industrial, con varias sucursales; había trabajado ahí hasta que tuvo un problema fuerte con su papá y decidió separarse; de hecho se jactaba de él personalmente hacer abierto 2 de las 7 sucursales con mucho éxito (OJO EMPRENDEDORES: todo esto suena muy bien, pero éxitos pasados NUNCA garantizan éxitos futuros).

Cuando el esposo se separa del negocio familiar, la esposa le propone montar la clínica, ya que, a su juicio, no parece ser muy difícil. Deciden hacerlo así, buscaron un local apropiado, lo rentaron, lo acondicionaron, compraron los aparatos, el mobiliario, abrieron al público y… en menos de 6 meses estaban cerrando. Cuando yo llegué era ya muy poco lo que se podía hacer, se habían agotado sus ahorros, prácticamente no tenían clientes y, lo principal, ya no tenían interés en continuar.

¿Qué fue lo que falló? Principalmente lo atribuyo a dos factores:



•El primero fue la falta de conocimiento técnico, el “know-how” del negocio; los clientes se percataron de que la “cosmetóloga” no sabía de cosmetología más que la capacitación básica que le dieron cuando compró los aparatos.

•El segundo fue la soberbia y arrogancia del esposo al desestimar esa falta de conocimiento técnico, y querer “administrar” una clínica de belleza igual que una tienda de equipo de refrigeración industrial; al pensar que hacer tratamientos de belleza era lo mismo que vender refrigeradores y rebanadoras de jamón para tiendas de abarrotes.


Cuando visité el negocio, el esposo seguía con su mismo argumento: “no necesito aprender nada de administración, si yo soy administrador y he abierto varias sucursales con mucho éxito”. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la duda, pero los resultados de su clínica hablan por sí mismos. Siempre es posible aprender algo de los demás, la humildad es un prerrequisito para obtener conocimiento y experiencia. Un proverbio judío dice: “no te acerques a una cabra por delante, a un caballo por detrás, ni a un necio por ningún lado.”

Repito, aunque en general éste es el aspecto más fuerte en un negocio, los casos como éste son bastante comunes, en los cuales se ha hecho una gran inversión en instalaciones, en equipo y/o maquinaria, el dueño o administrador sabe (¡o cree saber!) de administración, y tiene un producto o servicio con un interesante potencial de demanda, pero el conocimiento técnico que posee del negocio es prácticamente nulo.

Ahora bien, no es pecado el no saber, y muchos empresarios han tenido éxito iniciándose en un negocio sobre el cual tenían poca experiencia y conocimiento, pero tome en cuenta que tuvieron que pagar el “derecho de piso” y aprender de los errores.
Aspectos que abarcan el conocimiento técnico
Los aspectos que abarca el conocimiento técnico de un negocio son muy variados y pueden cambiar radicalmente de importancia entre un giro a otro, pero en general podríamos resumirlos a la siguiente lista:


•Dominar las características de los productos y/o servicios que se ofrecen, y el cómo producirlos, promocionarlos, venderlos, entregarlos y cobrarlos.

•Ser (¡y proyectar la imagen de!) experto ante los clientes.

•Aspectos como las estacionalidades de los productos o servicios en cuanto a su fabricación, venta y entrega.

•Conocer y dominar la atención que esperan recibir los clientes.

•Los gustos y hábitos de consumo de los clientes, como: presentaciones, fechas y horarios de compra, formas de pago más aceptadas, etcétera.

•Quienes son los proveedores, en qué condiciones, cantidades y tiempo nos pueden surtir.

•La garantía que se ofrece y la posibilidad de cumplirla.

•En general aquellos puntos clave que cada giro de negocio en particular tiene, y que deben cuidarse.



Para resumir, el conocimiento técnico en un negocio abarca no solo el resultado, sino el proceso que observan los clientes para llegar a dicho resultado; es lo que hace sentir al cliente estar en manos de un verdadero experto; y sin embargo no es algo estático, ni algo que se adquiere una sola vez y ya; es algo que va cambiando, va transformándose, principalmente con los avances tecnológicos, los cambios en los hábitos y preferencias de los consumidores, y con las innovaciones que hace la competencia.

Que hacer para mejorar el conocimiento técnico de su negocio


1.Contratar o asociarse con alguien experimentado. De esta forma podrá mejorar en el corto plazo el conocimiento técnico, pero aún así no se confíe y procure aprender rápidamente, así no dependerá siempre de otros que sí dominen los secretos del negocio.


2.Vincúlese con otros que sepan más que usted. Afíliese a alguna cámara empresarial donde haya negocios afiliados similares al suyo, asista a congresos y expos relevantes sobre su negocio.


3.Si existen, asista a cursos de actualización y suscríbase a revistas especializadas. En muchos giros de negocio existen cursos y talleres de actualización, en donde no solo le enseñan a uno la “teoría”, sino que también tiene uno la oportunidad de escuchar las experiencias de otros empresarios del mismo giro. De igual modo a través de revistas especializadas podemos enterarnos de avances tecnológicos, de nuevas tendencias, de productos y servicios especializados, etc. Solo recuerde que más no significa necesariamente mejor; no necesita suscribirse a todos, sea selectivo y elija solo los cursos y publicaciones que le parezcan relevantes.


4.Escuche y aprenda de sus proveedores. Es muy importante escuchar las opiniones de personas externas a nuestra empresa o negocio, en especial de los proveedores. Hay que recordar que ellos tienen trato con una buena cantidad de negocios como el nuestro, y eso les da experiencia acumulada. Pero cuidado, no crea “ciegamente” a todo lo que le dicen, sino evalúelo; recuerde que detrás de un tip o consejo de ellos probablemente haya el interés de que usted les compre algo (todos somos humanos, ¿o no?). Es triste decirlo, pero he visto dueños de negocio ser sorprendidos por vendedores faltos de ética que, con tal de vender, les dicen que con una capacitación “al vapor” de un día sobre el uso de un producto o un equipo es suficiente, y que lo demás se aprende sobre la marcha, cuando no es así. En general la mayoría de los proveedores procuran conducirse de manera ética y confiable (porque les interesa que sigamos siendo sus clientes), pero desafortunadamente no todos. Por eso tome la información que le den con reservas.


5.Escuche y aprenda de los clientes. El cliente nunca miente, pero el negocio generalmente no escucha. Si sus clientes no regresan, pregúnteles por qué. Si sus clientes están a gusto, pregúnteles por qué. Trate de averiguar qué les agrada y que no, y eso alimentará su conocimiento técnico del negocio.


6.Observe lo que está haciendo su competencia. No confunda esto con “espionaje industrial”, solo fíjese que hacen sus competidores, tanto lo bueno como lo malo, y se sorprenderá de lo que puede aprender.


Reitero que no es pecado el no saber, pero si tiene sus consecuencias, ya que en la actualidad los clientes tienen multitud de opciones, están mejor informados y por ello son cada vez más exigentes, y si usted es de los que cree que “echando a perder se aprende”, tal vez sus clientes no estén tan dispuestos a padecer ese proceso, y antes de que se de usted cuenta, ya se habrán ido con la competencia y se dedicarán a publicitar negativamente su negocio; ¡así que mucho cuidado con esto!

1 de diciembre de 2009

METAS BY BRIAN TRACY RESUMEN LIBRO


El sistema de metas Brian Tracy es uno de los muchos sistemas que existen para ayudarte a fijar metas. Cada experto en el tema, (y hay muchos) tiene su propia versión de la formula "correcta" de fijar metas y esta convencido de que su sistema es el mejor. Pero la verdad es que ninguno es mejor que otros, solo son diferentes. Lo importante es con cual te identificas y cual estas dispuesto a aplicar para lograr tus metas y cambiar tu vida.
La esencia y los conceptos principales de estos sistemas son los mismos – Define con claridad lo que deseas, escríbelo, fija un tiempo limite para lograrlo y toma acción.

El sistema de metas Brian Tracy es uno que implica 7 pasos sencillos que si los aplicas, el cumplimiento de cada una de tus metas esta garantizado. Recuerda, cualquier plan o sistema es mejor que no tener ninguno y que lo único que hará que un plan funcione y te ayude a mantenerte enfocado en la realización de tus sueños es el compromiso que tengas contigo mismo para fijar tus metas y tomar el control de tu vida. Hazlo.




SISTEMA DE METAS BRIAN TRACY
Paso 1: Decide exactamente lo que quieres.
Sea especifico hasta el ultimo detalle. Las metas vagas y generales no conllevan energía y rara vez se llegan a cumplir. Si tu meta tiene que ver con dinero, deberás especificar la cantidad exacta que deseas ganar.
Paso 2: Escribelas.
Una meta que solo se queda en la mente es una mera fantasia.

Paso 3: Establece una fecha limite para lograrla.
Las fechas te mantienen enfocado y crean un sentido de urgencia para la realización de tu meta. Además, con una fecha limite la mente inconsciente se programa para que las cosas sucedan con mayor rapidez y La Ley de Atracción es invocada para asegurar su cumplimiento de acuerdo a las Leyes Universales.

Si tu meta es a largo plazo, fija una serie de metas intermedias (semanales, mensuales o anuales) para que puedas ir midiendo tu progreso y que puedas corregir el rumbo en caso de ser necesario.


"Cualquier meta, no importa lo grande que sea, pude lograrse si la partes en suficientes pedazos pequeños"

Henry Ford
Paso 4: Haz una lista de todo lo que puedas hacer para lograrla.
Entre mas larga sea tu lista, más emocionado y motivado estarás para lograr tus metas. Tu mente ahora esta reconociendo todas las posibilidades que existen para lograrlas. Te estas enfocando en la solución y no en el problema.

Paso 5: Organiza tu lista por secuencia y prioridad.
La secuencia determina el orden de las tareas y su prioridad su nivel de importancia. Cuando tienes tus tareas organizadas de esta manera – tienes un plan. Haz tus tareas en orden y por nivel de importancia y estarás pensando y actuando en un nivel muy por encima de la gran mayoría de las demás personas.

Paso 6: Toma Acción.
La razón principal por la cual algunas personas logran el gran éxito es porque toman acción y actúan sobre sus metas. Los que fallan siempre encontrarán excusas para postergar su actuación hasta que finalmente su energía y deseo se han ido y ellos están de vuelta donde empezaron.

Paso 7: Haz algo TODOS LOS DIAS para acercarte a tu meta más importante.
Haz algo 365 días de cada año, aunque sea algo sencillo como leer 10 minutos. Debes desarrollar la disciplina para trabajar en tus metas diariamente para que sea algo tan normal y natural como respirar. Porque en esencia la sensación de acercarnos a nuestras metas es como oxigeno y necesitamos hacerlo si no, sentiremos que nos estamos ahogando en el conformismo.

26 de noviembre de 2009

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL BY CHAN KIM (RESUMEN)



La Estrategia del Océano Azul
(Blue Ocean Strategy)
Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia
W.Chan Kim – Renée Mauborgne

W. Chan Kim es profesor de la cátedra Bruce D. Henderson del Boston Consulting Group en Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD.
Renée Mauborgne es Becaria Distinguida de INSEAD y catedrática de estrategia y gestión.

1. La Creación de los Océanos azules:
Guy Laliberté es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más grandes del Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte años, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey - el campeón mundial de la industria circense- tardó más de cien años en lograr.
El Cirque du Soleil no compitió con otros circos sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.


La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla:
Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear océanos azules. Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de la industria y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca antes vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de industrias. A esto se le suma la tendencia hacia la globalización.
La historia nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
En la innovación en valor se pone igual énfasis en el valor que en la innovación. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovación sin valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y adquirir.
La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación, con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
Cuando hizo su aparición el Cirque du Soleil, al no ser un circo común y tampoco una producción teatral clásica, no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia. En lugar de aplicar la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solución mejor -un circo más divertido y más emocionante- quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro. Por consiguiente, redefinió el problema mismo en otros términos. Esto generó un concepto completamente nuevo del circo, el cual puso fin a esa disyuntiva entre el valor y los costos, creando el océano azul de un mercado desconocido.
La innovación en valor es más que innovación. Es una cuestión de estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas.
La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir sometiéndose a ellas. Ese supuesto se basa en lo que los académicos denominan el concepto estructuralista o el determinismo ambiental. En contraste, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados. Esto es lo que hemos denominado el concepto reconstruccionista.
Son cuatro los principales rectores para lograr el éxito al formular la estrategia del océano azul.

Los seis principios de la estrategia del océano azul
Principios de la formulación
Factores de riesgo atenuados por cada principio
Reconstruir las fronteras del mercado
↓ Riesgo de la búsqueda
Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras
↓ Riesgo de la planeación
Ir más allá de la demanda existente
↓ Riesgo de la escala
Desarrollar la secuencia estratégica correcta
↓ Riesgo del modelaje de negocios
Principios de la ejecución
Factores de riesgo atenuados por cada principio
Superar los obstáculos clave de la organización
↓ Riesgo organizacional
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
↓ Riesgo de la gestión

2. Herramientas y esquemas analíticos:
¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?
A fin de resolver este interrogante debemos recurrir al cuadro estratégico, un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules.
El cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Hay una tercera herramienta fundamental para crear océanos azules. Complementa el esquema de las cuatro acciones y se denomina la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”. Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen los siguientes cuatro beneficios:
Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios, problema que suele afligir a muchas.
Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.
Cuando se expresa a través de la curva de valor, una estrategia eficaz de océano azul tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades, lo más probable es que la estrategia de una compañía sea confusa, carente de diferenciación y difícil de comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados.
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.
La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso pregunta si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. Cuando la curva de valor de la compañía parece un zig-zag es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente.
3. Reconstrucción de las fronteras del Mercado:
Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Encontramos concretamente seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que, como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos de la competencia. En particular, esto es lo que tienden a hacer las compañías:
Ÿ Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
Ÿ Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados (tales como automóviles de lujo, económicos y familiares) y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
Ÿ Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras (como en la industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de las confecciones) o del líder de opinión (como en la industria farmacéutica).
Ÿ Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
Ÿ Concentrarse en el mismo punto en el tiempo -y muchas veces en las amenazas competitivas del momento- al formular su estrategia.
Primera vía: explorar industrias alternativas. ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha del túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos, Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor. ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Son aislados los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos o servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda. ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas del tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara. ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
La concepción de espacios nuevos en el mercado: Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.
De la competencia frontal a la creación de océanos azules

De la competencia frontal a la creación de océanos azules

Competencia frontal

Creación de océanos azules
Industria
Enfocada en los rivales de la industria
Explora otras industrias
Grupo estratégico
Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico
Explora los grupos estratégicos dentro de la industria
Grupo de compradores
Enfocada en servir mejor al grupo de compradores
Redefine el grupo de compradores de la industria
Alcance de la oferta del producto o servicio
Enfocada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de su industria
Explora los productos y servicios complementarios
Orientación funcional o emocional
Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación funcional o emocional de su industria
Replantea la orientación funcional o emocional de su industria
Tiempo
Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor
Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

4. Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras:
¿Cómo alinear el proceso de planeación estratégica a fin de centrar la atención en la perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul?
Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental pata mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano rojo.

Los pasos para visualizar la estrategia
1. Despertar visual
2. Exploración visual
3. Feria visual de la estrategia
4. Comunicación visual
Ÿ Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”.
Ÿ Vea dónde necesita cambiar su estrategia.
Ÿ Salga al campo a explorar las seis vía para crear océanos azules.
Ÿ Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.
Ÿ Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.
Ÿ Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo.
Ÿ Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.
Ÿ Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.
Ÿ Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.
Todas las compañías de nuestro estudio que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratégico. En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de la industria en general, Son los negocios imitativos. Los colonos en general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compañía puesto que están varados en el océano rojo. El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los océanos rojos y los océanos azules. Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos para ubicar en él el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía.
5. Ir más allá de la demanda existente:
¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.
Al centrar su atención en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compañías podrán ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado.
6. Aplicar la Secuencia estratégica correcta:
Usted ha explorado distintas vías para descubrir los posibles océanos azules. Su siguiente desafío consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en unas utilidades sólidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la estrategia del océano azul: aplicar la secuencia estratégica correcta. Ésta consiste en extractar y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial. El riesgo del modelo de negocios se reduce dramáticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratégica correcta y la manera de evaluar las ideas de los océanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia.
La secuencia de la estrategia del océano azul:



















Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios: A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratégico correcto. Con este paso garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo. Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de manera rentable.
Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general. El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas. Las compañías que se tomen la molestia de abrir ese diálogo descubrirán que compensa con creces el tiempo y el esfuerzo que ello implica.

7. Vencer las principales barreras organizacionales:
Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocios rentable, debe proceder a ejecutarla. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades a la hora de traducir el pensamiento en acción, ya sea en medio de los océanos rojos o de los azules.
Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico. Aunque los océanos rojos pueden no ser el camino para un crecimiento rentable en el futuro, no hay duda de que generan una sensación de comodidad en las personas. La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo pero en la mayoría de las organizaciones estudiadas, los recursos disminuyeron en lugar de aumentar. La tercera barrera se relaciona con la motivación. ¿Cómo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de las cosas? La última barrera es política. Tal como lo manifiesta un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”. Saber como vencerlas es fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Esto nos lleva al quinto principio de la estrategia del océano azul: vencerlas principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la acción la estrategia del océano azul. Para lograrlo es preciso abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite superar rápidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas. La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. Los líderes que inclinan la balanza centran su atención en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motivación de los empleados: las personas clave, la gestión transparente y la atomización.
Las personas clave son aquellas que ejercen la mayor influencia en la organización, son líderes naturales, personas respetadas y persuasivas o con una habilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales. La gestión transparente es una gestión basada en la transparencia, la inclusión y la equidad. La atomización se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío, es poco probable que el cambio sea exitoso.

Aunque una organización haya llegado al punto de inflexión de la ejecución, siempre hay intereses creados muy poderosos que se alzan en contra de los cambios inminentes. Los líderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada: apalancar a los ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse a consejeros para las filas de la alta gerencia. Donde los ángeles son aquellas personas que saldrán más beneficiadas con el cambio estratégico, los demonios son quienes tienen más que perder y un consejero es una persona bien informada, políticamente sagaz pero respetada, quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo la información sobre los partidarios y los opositores.

8. Incorporar la ejecución a la estrategia:
Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntara, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación y hasta el sabotaje. El proceso equitativo es la variable clave que distingue los movimientos estratégicos exitosos de aquellos que han fracasado. Hay tres elementos que definen el proceso equitativo: la participación, la explicación y las expectativas claras.
Al construir una estrategia hay una estrecha relación entre la aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar, con obras, que hay un interés por mostrar aprecio y confianza en el individuo y también una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia. Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento, en efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresión y a confirmar su valor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas y compartimiento de su saber. Así mismo, cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas.

Conclusiones:
Los seis principios de la estrategia del océano azul aquí propuestos deben servir de faro para iluminar el camino de toda compañía que esté pensando en su futuro estratégico, si es que aspira a liderar el mundo multitudinario de los negocios. Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente ni que la competencia cesará de la noche a la mañana. Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
Sin embargo, puesto que los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos. Pero teniendo en cuenta que las compañías ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia pierda toda importancia. El propósito de este libro es ayudar a equilibrar la balanza a fin de que la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul lleguen a procesos tan sistemáticos y factibles como competir en los océanos rojos del mercado conocido.

24 de noviembre de 2009

EL CAMBIO PARADIGMATICO ES ESCENCIAL PARA EL EXITO







Los paradigmas son ideas establecidas previamente de cómo pensar o hacer algo en particular, Estos paradigmas aniquilan cualquier intento de creatividad e innovación, por lo tanto, debe usted eliminarlos de su vida.


La idea de romper paradigmas se inicia en el momento en que usted decide cambiar algo. Usted toma la decisión de hacer mejor las cosas o hacerlas de un modo diferente. Es así que al decidir cambiar, muchas veces debemos estar dispuestos a olvidar lo aprendido anteriormente. No tenga miedo de borrar la pizarra, usted aprenderá nuevas de formas de hacerlo, sin perder el objetivo principal. Encuentre rutas nuevas para llegar a casa, formas nuevas de atender a sus clientes, juegos nuevos con sus hijos, etc. Recuerde siempre que existen muchos caminos para llegar a un mismo destino.


Además tenga presente que, cambie usted o no, el entorno si cambia, y exigirá lo mismo de usted si quiere sobrevivir en él.
Cambie constantemente la forma de hacer las cosas, innove. Convierta su vida en un manantial de creatividad que fluya a diario a través de su interior y exteriorice esa fuerza que subyace en su espíritu.
“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más veloces, sino las que mejor se adaptan al cambio”. Charles Darwin.


SOBRE EL CAMBIO PARADIGMATICO:


Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas, planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias”.“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al asumirse como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.Ejemplos de algunos paradigmas –para citar tan sólo tres muy visibles y de impacto negativo-:
La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma nos indica (teoría holandesa) que si la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en sí mismo. “La estructura sigue a la estrategia” dicen los holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es: “La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos”.
Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3) atentando contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese sistema perverso de redactar las clases de puestos en forma fraccionada “educa” a la persona a ser egoísta, en contrasentido con la definición de la palabra “trabajo”: esfuerzo cooperativo entre personas para lograr objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia, con recursos escasos para necesidades crecientes.
No nos quejemos entonces de la conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del sistema en que la misma Institución lo tiene laborando.
Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos, que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que todo cae para abajo, hasta que Isaac Nuewton se preguntó “por qué?” y descubrió la Ley de la Gravedad.La época nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho normal, desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán –confirmado por los japoneses- plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas, considerando que ese es el tiempo máximo en que una Jefatura mantiene capacidad innovadora, y si la única constante es el cambio constante, el sistema organizativo debería propiciar la actitud de cambio.
La cultura de la repetición alienante –influencia de la Revolución Industrial- no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición pensante de los humanos. Los paradigmas son tan fuertes que aprovechando actividades de gestión de cambio con Científicos Alimentarios y con Científicos de la Salud, realicé personalmente sendos experimentos sobre paradigmas, con los siguientes resultados: Adquirí una figura humana desarmable en piezas de madera y ellos sin saber de que se trataba iban contestando –en su percepción- qué era la pieza que les mostraba, sin saber que era un componente de otras partes.
Las respuestas: una aguja para arreglar redes de pesca, una peineta para el pelo, un chocolate, una ocarina (instrumento musical), algo para echarse viento. Yo puse la pieza en una sóla posición y nadie ni me pidió la pieza para examinarla ni nadie me pidió que la colocara en otra posición. En realidad era la enagua o falda de la figura humana (una bailarina de ballet), cuyas otras yo partes las tenía tapadas.Cuando inicié el experimento no puse ninguna restricción. Acto seguido saqué otra parte y las respuestas eran diversas sin correlacionarlas con la figura humana. Sucesivamente ocurrió lo mismo con las demás partes, hasta que armé la figura. Cuando pregunté la razón por la que nadie –a pesar de ser Científicos-me había pedido alguna parte para examinarla antes de emitir la opinión o bien por qué no me habían pedido que la colocara en otra posición, las respuestas fueron: es que yo pensé que Usted no lo prestaba porque tenía la parte muy agarrada, es que pensé que como Usted es el Profesor era una falta de respeto pedírsela, es que no me pareció correcto pedírsela, es que Usted no dijo que podíamos pedirla.
Cuando les repliqué que yo no había puesto ninguna restricción al experimento, entonces sonrieron, concluyendo que ellos mismos había creado reglas restrictivas propias y las asumieron como ciertas...inventándolos y haciéndolos realidad!.Conclusión final: así se forman los paradigmas. Cada persona los hace realidad y la mayoría de las veces constituyen creencias, que pudiendo ser falsas –como en éste caso- sus consecuencias se volvieron verdaderas. Los paradigmas entonces no tienen que ser explícitos, ya que operan más implícitamente.

EL CAMBIO Y LOS FILÓSOFOS CLÁSICOS:
La historia de la humanidad ha estado marcada por el cambio, por lo tanto el cambio de paradigmas no es característico de los tiempos modernos cómo si lo es la velocidad del mismo, ya que antes ocurría un cambio cada 25 años y ahora ocurre cada 25 minutos, con sentencias terribles, como por ejemplo: · La única constante es el cambio constante. · Quien no cambia con el cambio, el cambio lo cambia. · Ser protagonista del cambio, no víctima de él. · Ser actor, no espectador. · El cambio se hace con dolor o con placer...uno escoge! · Quien no es parte de la solución, es parte del problema. · Quien no entienda las fuerzas del cambio, no entiende nada. Desde el año 1600, Baltazar Gracián sentenciaba: “Es dificultoso dar entendimiento a quien no tiene actitud, pero es más dificultoso dar actitud a quien no quiere entender, porque son sordos para oír y no abren los ojos para ver”. El eterno problema con la actitud. En mis experiencias en procesos de gestión de cambio escucho con frecuencia la frase de que tal persona no tiene actitud para cambiar, y cuando he preguntado qué significa “no tener actitud”, las respuestas son vagas, diluidas, imprecisas, como por ejemplo: es que no quiere cambiar, es que está en otra época, es que así es él (o ella), es que no hay nada que hacer porque es un árbol que creció torcido, es que no le importa, es que... Esas “frasecitas” me llevaron a analizar porqué la gente adopta tales conductas y qué podría hacerse para modificarlas. Para ello tuve que hacer una disquisición sobre las percepciones, sobre el concepto de verdad y sobre la actitud, encontrando algunas posiciones filosóficas sobre los conceptos “verdad” y “paradigmas” que nos podrían ayudar en la respuesta, a saber: Aristóteles dice que el lugar natural de la verdad es el juicio, pero los juicios provienen de las percepciones, de tal manera que si percibimos algo equivocadamente, eso nos llevará a juicios equivocados, aunque consideremos que estemos en la verdad. Francis Bacon (1561-1626) es anterior a Descartes en un par de generaciones. En Bacon se une el interés especulativo al técnico: saber es poder, poniendo en el mismo plano el hacer y entender, o sea la mano y el intelecto, dando entonces sentido vivo a la posición aristotélica para designar a la lógica: ni la mano desnuda ni el entendimiento abandonado pueden dominar las cosas.
El valor de Bacon a la época actual estriba en que el cambio requiere de un previo examen de los prejuicios (actualmente paradigmas y que él llamó ídolos), que pueden ocultar la verdad. Como en el cartesianismo, apunta aquí la preocupación crítica y el temor a errar. Son 4 los ídolos que afectan la verdad, según Bacon: Prejuicios de la especie humana inherentes a su naturaleza, son las falacias de los sentidos, ya que no todos percibimos un mismo hecho de la misma manera. Las tendencias y predisposiciones individuales que pueden conducir a error. Por ejemplo la posición que una persona tenga sobre el paradigma del machismo lo llevará a criticarlo o a justificarlo, repito, dependiendo de sus paradigmas individuales.
Los prejuicios de la sociedad y del lenguaje. Aquí entra el juego del relativismo cultural –aspectos antropológicos- de los paradigmas, ya que un paradigma válido en una sociedad, no lo será en otra. Por ejemplo los indios taraumaras en México tienen el paradigma de correr todo el tiempo (todo lo hacen corriendo), haciendo recorridos que superan al día la maratón que con tanta publicidad se hacen en otros lugares “modernos”. Y no es que los taraumara estén compitiendo, es que para ellos el “caminar” es sinónimo de “correr”, paradigma que simplemente no es comparable en sociedades urbanas.
Los prejuicios de la autoridad, fundados en el prestigio de que algunos gozan en el escenario público y que pueden comprometer la visión directa y personal de las cosas y extraviar la opinión recta. Es decir, depediendo de quién diga algo, podría considerarse como cierto, aunque sea falso. Para Kant (1724-1804) conocer las cosas significa conocimiento, pero las cosas “se me dan en mis ideas” y esas ideas podrían estar equivocadas. Dice Kant que las cosas son inaccesibles y no puedo conocerlas porque cuando las conozco ya están en mí, afectadas por mi subjetividad (los prejuicios de que habla Bacon). Kant distingue dos elementos en el conocer: lo dado y lo puesto. Hay algo que se me da (las sensaciones) y lo que tengo (categorías, espacio/tiempo), y de la unión de ambos surge el fenómeno o cosa conocida, entonces el pensamiento al ordenar el caos de sensaciones, hace las cosas, por eso Kant decía que no era el pensamiento el que se adaptaba a las cosas, sino al revés, es decir, las cosas al pensamiento. Para él habían tres modos de saber: la sensibilidad, el entendimiento discursivo y la razón (que Kant le añade “pura” o la razón de un ser racional). Podríamos aquí hablar de Heidegger: la descripción fenomenológica (poner en luz, poner en la verdad) está afectada por la interpretación. Y claro está, según Heidegger como yo interprete las cosas de acuerdo a mis percepciones o juicios, me conducirá a “mi verdad”...aunque esté equivocado! De tal manera que en gestión de cambio paradigmático hay gente que erróneamente (sin saberlo) está actuando dentro de “su verdad”, de acuerdo a sus paradigmas, por lo que su actuación a pesar de ser errónea, es correcta para él (dentro de sus paradigmas).
Esto me ha llevado a estudiar y analizar otro tema no desarrollado en el presente escrito: la resistencia al cambio. Considero que nadie se resiste al cambio por el prurito de hacerlo, sino porque no ha entendido (no le han ayudado a hacerlo) a entender el cambio de paradigmas, partiendo del Principio de Causalidad: todo efecto tiene su causa. Desde ya trabajo en la hipótesis de que no existe la resistencia al cambio como tal –per se-, sino que ocurre por problemas metodológicos al no estar trazada la estrategia del cambio sobre la educación direccionada hacia los paradigmas que deberían eliminarse y los nuevos a adoptar, con su respectivo análisis grupal de impacto. Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de actuación por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal, transformándolos en cumplidores de normas y órdenes, más no en un creativo en la gestión que no puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar parametrado su accionar por un conjunto de normas y paradigmas, de tal manera que para seguir con el “efecto paradigma”, ocurre lo siguiente:
1. La información y la inteligencia son importantes, pero ninguna garantiza la capacidad de pensar, porque aunque se piense, será la aplicación de la norma la que se imponga, incluso sobre el propio criterio del colaborador, “ya que así está establecido”. El paradigma es el que rige, aún sobre el bienestar o satisfacción del cliente o usuario. En términos reales: importa más el procedimiento que el resultado, ya que el control es más importante que el resultado.
2. Ese paradigma normativo convierte a la Inteligencia en un transitar por los mismos caminos establecidos, al extremo de que –por ejemplo- en los sistemas remunerativos se paga la experiencia como sinómino de antiguedad, sin calificar lo que la persona ha hecho con esa antigüedad, ya que en efecto, si la persona aprendió algo el primer año y lo repitió año tras año, realmente esa persona tiene un año de experiencia aunque tenga 20 de estar en la Institución.
El nuevo paradigma de la experiencia indica que experiencia es lo que la persona ha hecho con lo que le ha pasado y no la simple acumulación de años, que sólo fueron agregando años y no valor agregado a esa acumulación de años.
3. En la época actual, el pensamiento estándar a que es sometido el funcionario público por los paradigmas que lo rigen, no alcanza, porque al ser el cambio la única constante, necesariamente nuevos paradigmas deberían permitirle “pensar fuera de la caja” (pensamiento discontinuo) para tener esa capacidad adaptativa a un entorno cambiante (Teoría de la evolución de la especies de Charles Darwin sobre la adaptabilidad de las especies al entorno).
“Pensar fuera de la caja” significa: buscar alternativas, transitar por esquemas no rutinarios, apartarse de la escuela histórica que defiende la lógica de la repetición, basada en que si siempre lo hemos así, para qué cambiar?, con justificaciones paradigmáticas tales como: “así no nos ha ido tan mal”, “no somos los mejores, pero tampoco somos los peores” (conducta aloplástica: buscar justificaciones en el entorno que no conducen al mejoramiento continuo. Como cuando un entrenador de fútbol justifica la derrota en el mal estado de la cancha. Alguien que dude de esa conducta aloplástica podría preguntarle: Y adónde jugó el otro equipo que le ganó?
4. Los errores del pensamiento entonces no son errores de la lógica, sino de la percepción (paradigmas), porque la mayor parte del pensamiento se origina en cómo percibimos las cosas o sea en nuestros juicios. Por lo tanto si la percepción es equivocada vamos a tener juicios equivocados, de manera que no importa cuál sea la lógica: el resultado estará mal! 5. Por eso pienso que se debe educar a la gente para que mejore su percepción (nuevos paradigmas), a fin de aprovechar el talento humano en las organizaciones. No es enseñando o fortaleciendo la lógica que podremos mejorar el capital intelectual de la organización, sino fortaleciendo el pensar para que mejoren las percepciones o juicios, ya que la lógica no es suficiente si no mejoramos nuestras percepciones, es decir, si no mejoramos la forma en que vemos los paradigmas (epistemología del conocimiento ó mayéutica socratiana: estar dudando). 6. Debemos fortalecer el pensamiento creativo, no el pensamiento paradigmático esquematizado, lleno de metodologías alientantes que limitan el pensamiento porque no estimulan el pensar, sino el actuar, por ejemplo la famosa respuesta del “no se puede” es paralizante, porque no deja espacio al “vamos a ver si se puede”. 7. No se necesita por lo tanto más lógica, sino más creatividad. Y los paradigmas no nos dejan ser creativos, ya que enmarcan nuestro pensamiento a que “cuadre” con el paradigma, es decir, todo pensamiento que calce con mis paradigmas será bienvenido!...aunque el pensamiento esté equivocado. 8. En la Unión Europea por ejemplo, el 25% del tiempo escolar está asignado a la matemática, pero según algunos críticos que no comparten ese paradigma de los diseñadores curriculares, en la vida cotidiana apenas se utiliza el 3% de esos conocimientos. Además en el Modelo de Gestión por Competencias, la educación no debería estandarizarnos porque no todos tenemos la facilidad, el gusto o el interés vocacional por la matemática. 9. Además, la neurociencia nos indica que el cerebro procesa aproximadamente 70.000 pensamientos diarios, de los cuales tan sólo el 1% constituyen pensamientos nuevos, por lo tanto el cerebro es “un disco duro” con gran capacidad para guardar paradigmas (conducta basada en la experiencia, a diferencia de los animales que está basada en el instinto).
Posiblemente ese enfoque biologista del cerebro, sea también una razón por las cuales el cambio –cerebralmente hablando- es difícil de adoptar por las personas, aspecto que personalmente no comparto, por ser un enfoque totalmente biologista, cuando lo cierto en que en el cambio de paradigmas entran en juego aspectos sociológicos, del entorno, de la cultura o aspectos antropológicos, de los intereses creados, de la capacidad de riesgo organizacional, del liderazgo, de estrategias de cambio y sobre todo metodológicos, ya que pésimas ideas han sido implementadas con una excelente estrategia de venta y contrario sensu, excelentes ideas han muerto porque la gente las vio como una amenaza y no como una oportunidad, producto de pésimas estrategias de venta. 10. En resumen: la historia de la ciencia está repleta de conocimientos obtenidos a través de la pregunta: Por qué? (dudaron de los paradigmas). Otros lo obtuvieron al azar (los rayos X, la ley de la gravedad, los psicotrópicos, el Viagra, la primera persona televisada, la quimioterapia).
Por tanto, debería fortalecerse la duda como madre que es del conocimiento, porque la verdad se encuentra retorciéndose en la duda. La rutina tendrá como resultado más rutina. Debemos recordar que las ideas están basadas en los “juicios” que nos llevan a rechazar o no, de tal manera que usando la llamada “lógica”, aceptaremos sólo aquello que se acomode a nuestras percepciones o juicios, aunque estén equivocados. En cambio a la creatividad sólo le interesa hacia dónde va una idea y qué provoca, por lo tanto es una veta para buscar el conocimiento, aunque la misma no se ajuste a la lógica. Concluyendo sobre éstas teorías filosóficas y aplicándolas al cambio paradigmático: Pienso que las estrategias del cambio organizacional público o privado, modernización Institucional, racionalización del Estado o procesos de transformación, deberían comenzar por educar y sensibilizar al personal para concientizarlos del mal impacto de algunos paradigmas y así crear las condiciones para cambiarlos hasta el punto del no retorno. Igualmente concientizarlos sobre el impacto beneficioso que traerían los nuevos paradigmas, porque de lo contrario la gente no sabrá hacia dónde cambiar ni el proceso transicional paradigmático a que estará sometido. Es lo que se denomina la “direccionalidad del cambio” formada por nuevos paradigmas y no decirle a la gente simplemente que tiene que cambiar, ya que no lo hará –repito- si el cambio no tiene direccionalidad estratégica basada en el cambio de paradigmas.
NUEVOS PARADIGMAS:

En relación con la conclusión anterior, por ejemplo si la Institución o empresa adoptara el nuevo paradigma de la estructura plana y la organización por procesos, no debería creer que modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de una mano invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinará automáticamente.Más bien debería venderse al personal la idea del cambio paradigmático sobre tres direcciones estratégicas:3.1. Las desventajas de la estructura piramidal: lenta, paquidémica,alejada del cliente, una razón de ser en sí misma, donde –como lo indica Northcole Parkinson- se oculta cualquier inepto porque el trabajo se lo hará el “de arriba” o el “de abajo” y finalmente el trabajo se hará tarde o temprano. 3.2. Las ventajas de la estructura plana y de funcionar por procesos, de tal manera que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el edificio para lograr algo (organización POS: todas las decisiones cerca del punto de venta Point of Sale). 3.3. La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al cliente.Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar, tales como:
1. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atención integral en un mismo punto.
2. COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario.
3. ALTA TECNOLOGIA: la tecnología es para producir información en línea para resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir papeles.
4. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida respuesta: “Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y si el cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta: “Cuando esté listo”, ó “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí pasarán a hacerle la conexión”.
5. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad del personal. Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se entregan cheques de 11 am a 12 m, sólo los miércoles” (no es que trabajan tiempo completo?). “Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqué al medio día no hay nadie o dejan sólo un empleado?)
6. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”, no esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero también debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el caos, pero por favor no le hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.
7. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demada fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo más importante es servir, entonces adónde están las estrategias de servicio?
8. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempeñar un conjunto de funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.
9. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el desempeño del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren. Cuando sólo el Jefe califica, todos sacan 100% y alguna nota “baja” rondará el 97% o 98%, sin correlacionarla con el resultado de la gestión. Por ejemplo: si en una contabilidad todo está atrasado, por qué todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la morosidad sube y sube, por qué el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota promedio? Son sistemas perversos! 10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a “nosotros”. Por ejemplo horarios en función de las comodidades de los usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razón de ser son los clientes, por lo tanto la organización debería ser alrededor de ellos y como alguien aparte.
11.ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la única constante es el cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis paradigmática.
12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es imposible”.
13. ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es la búsqueda de la verdad que no llega por otros medios. Una rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay personal chismoso o es que hay Jefes que no informan?
14. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: Aprender de las experiencias, buscar las quejas, prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule experiencias como lo hacemos –por dicha- los humanos.
15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.
16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicación. El Líder es seguido.
17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTÓN: Diferenciarnos por ser una organización especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están dispuestos a defender por la excelencia en su servicio.
18. RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS EXCUSAS: Formar la cultura de rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él. Los anteriores nuevos paradigmas podrían ser considerados como de la administración privada, lo que es cierto, pero también debemos estar concientes de que cada vez más lo público y lo privado tienden a fusionar conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales de Empresas Públicas, para citar tan sólo un ejemplo.
UBICACIÓN HISTÓRICA EN LA OLA DEL CONOCIMIENTO:

En el Modelo de Gestión por Competencias, una de las competencias que las empresas privadas “punta” están exigiendo en las posiciones Directivas y Técnico-Profesionales se denomina “Realismo Histórico” se refiere a los paradigmas que el candidato tiene arraigados, ya que en función de su mapeo paradigmático, así será su comportamiento. Así por ejemplo si la persona todavía tiene paradigmas de la ola industrial, su actuación Gerencial o en su equipo de trabajo interdisciplinario (o intersectorial) será de desconfianza, pensando que unos piensan y otros actúan, que la supervisión estricta es la mejor forma de lograr resultados y estará más enfocado en el control que en el resultado, fijándose más en quien llegó temprano que en quien da el mayor valor agregado en el trabajo.Personalmente me ha correspondido en algunas Empresas que asesoro o he asesorado, formar parte de un Comité Ad-Hoc para ubicar a los candidatos paradigmáticamente, observando como gente excelentemente formada académicamente, no fue cambiando con el cambio, llevándolo a ser una persona no elegible pues al estar con “parálisis paradigmática”, está viviendo un mundo que ya no existe, porque la Ola del conocimiento tiene nuevos paradigmas muy diferentes a los que tuvo la Ola Industrial. No es posible contratar a alquien con paradigmas de la Ola Industrial, para que ejerza roles directivos en la Ola del Conocimiento. Alvin Tofler lo sentenció:“El futuro será de los aprendices, porque quienes creen que todo lo saben, están viviendo un mundo que ya no existe”. Esta Ola del Conocimiento se caracteriza por: DOMINIO DE LA INTELIGENCIA PARA MANEJAR CONOCIMIENTO: el saber tiene que valer al momento de hacer.
EQUIDAD DE GENERO: no es la fuerza física ni el sexo los criterios predominantes, ya que la inteligencia está distribuida y no precisamente dividida una parte para las mujeres y otra para los hombres.
POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS: para obtener y desarrollar las mejores competencias (gestion de recursos humanos por competencias), ya que una persona enclavada en un puesto, nunca sabrá para que otras cosas es excelente. Se busca matar el concepto de rutina, por el concepto de “fuente de retos y realizaciones”.
PROCESOS, NO TAREAS POR EXIGENCIA TECNOLOGÍA Y FUNCIONAL: expertos en el proceso, no en la tarea. Que el personal se constituya en una cadena de valor agregado, no en cumplir funciones que muchas veces carecen del enfoque sistémico.
LA CALIDAD SE IMPONE A LA PRODUCTIVIDAD: la ciudadanía necesita calidad en el servicio, no una fría estadística de “cuántos casos” se vieron el mes pasado.
DOMINIO DE AUTOMATIZACIÓN. TECNOLOGÍA DE SISTEMAS ABIERTOS. TRABAJO EN RED.
INTRANET. INTERNET. INTERFASES. CLIENTELA CON ACCESOS A RED DE SERVICIOS.
LA HABILIDAD LA RECUPERA EL SER HUMANO: el ser humano por encima de la máquina y la tecnología.
CAPITALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA.
NECESIDADES DEL CLIENTE. EMPRESA DEBE CRECER SOBRE LAS EXPERIENCIAS DE LOS CLIENTES.
EN ARMONÍA CON LA NATURALEZA.
FUNCIONAR SOBRE LA DEMANDA, NO SOBRE LA OFERTA.
RENDICIÓN DE CUENTAS.
GLOBALIZACIÓN. TODO ESTA CERCA CON LAS COMUNICACIONES.
INTERDISCIPLINARIDAD. INTERSECTORIALIDAD. EQUIPOS DE TRABAJO (A DIFERENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO).
NUEVO CONCEPTO DE INTELIGENCIA: inteligente no es quien tiene más coeficiente intelectual. Considera la teoría de las inteligencias múltiples y la teoría de la inteligencia emocional.
5. IDEAS O POSICIONES ? Por último, la estrategia del cambio paradigmático debe estar basada en las ideas, no en las posiciones. La idea permite el diálogo, permite valorar, discernir las ventajas y desventajas, es decir, mantener una racionalidad analítica. Contrario sensu, la posición atrinchera el pensamiento y no deja pensar, por lo tanto la idea se ausentará y vendrá el conflicto, ya que la posición asesina a la idea aunque ésta sea la correcta. Excelentes ideas han muerto por malas estrategias, dando cabida a pésimas posiciones donde todos perdemos. Y es que en el cambio ocurren situaciones que pueden generar conflictos y malos entendidos, de ahí que el proceso comunicador de ideas debe ser constante, transparente y retroalimentado, teniendo cuidado con la frase “hay verdades que mal dichas, pueden tener efectos tan destructivos como si fueran mentiras”, o cómo dijo Cicerón: “hay mentiras que contienen pequeñas verdades que vuelven verdadera toda la mentira”. Cuando hay ideas hay análisis, cuando hay posiciones hay luchas posicionales: Se sacan puntos de coincidencia y puntos de no coincidencia. Se puede negociar sobre los puntos de no coincidencia. Muchas veces hay que dar un paso atrás para poder dar un paso hacia adelante, porque la negociación implica que ni una parte cedió todo, ni la otra ganó todo, desde luego cuando la negociación no afecta al proyecto total. La filosofía de la negociación es “Ganar/Ganar” en la denominada “Teoría del Equilibrio” (Dr. John Nash –Premio Nobel sobre su Teoría del Equilibrio). Sin embargo cuando la estrategia de rompimiento paradigmático no tiene previstas acciones para las “posiciones”, entonces no hay idea que valga, porque lo que valdrá será mantener la posición de quienes padecen de la enfermedad “parálisis paradigmática”.La posición “per se” es irreflexiva, irracional y conduce al antagonismo. Cuando no hay ideas en discusión, viene la violencia en sus diversas formas (verbal, por ejemplo). La violencia aflora cuando se terminaron las ideas y el cambio se detendrá o comenzará un camino tortuoso y a veces paralizante.
CONCLUSIONES FINALES REFERIDAS AL CAMBIO DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES:
6.1. Cuando hablamos de Modernización Empresarial, Reforma del Estado, Modernización de la Administración Pública, Transformación Institucional, Racionalización del Estado y otros, necesariamente entran en juego los paradigmas, ya que todo cambia implica abandonar algunos paradigmas para adoptar otros, que se supone, son mejores que los anteriores.
Personalmente no me gusta hablar de cambio como algo abstracto, sino que metodológicamente necesito tener claros los paradigmas que debemos derribar y cuáles debemos adoptar para que cambio tenga direccionalidad estratégica (saber hacia dónde dirigimos los esfuerzos del cambio). 6.2. Pero muchas veces hemos observado que cuando se habla de esa modernización, no se identifican cuáles paradigmas debemos eliminar y cuáles debemos adoptar, siendo en mi concepto uno de los grandes problemas u omisiones que han tenido las estrategias del cambio, quedando los actores del cambio sin el debido “guión” u orientaciones hacia dónde cambiar.
Por eso el cambio debe ser razonado sobre la base del análisis paradigmático, no sobre la base el “snobismo” o moda como ocurrió con la Reingeniería (de tan mal recuerdo y de que luego su autor Hammer se arrepentiría), al haberse adoptado simplemente como una moda, irreflexivamente.
Un Ejecutivo del sector bancario me indicaba que el cambio está ocurriendo tan rápido que a veces se adopta una nueva corriente sin evaluar si la anterior había sido correcta. En broma se refería al “sabor del mes”, es decir, que constantemente vienen modas de cambio que la gente adopta sin tener conciencia de los paradigmas nuevos, que lo había llevado a ser muy cauteloso con los snobismos del cambio si no estaban sostenidos en el cambio paradigmático.
6.3. Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le enseña cómo hacerlo, como si el futuro fuera una extensión del pasado con nueva palabrería. En tal sentido el cambio nos ofrece una frase delicada de analizar: “No apoye el cambio, tampoco lo resista, simplemente entiéndalo”. Y entender el cambio, es eso, entenderlo, discernir, racionalizar, concientizar el efecto dañino de los malos paradigmas, así como las ventajas que traerán los nuevos paradigmas en la salud organizacional en beneficio de la razón de ser de la organización. Esto implica entonces que los actores del cambio deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto “paradigma” (nadie ama lo que no conoce), enseñándole a identificar malos paradigmas y que ellos mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas. Igual con el impacto esperado de los nuevos paradigmas para que los adopten concientizadamente.
6.4. Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura organizacional. Ya sabemos que la cultura organizacional es difícil de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los cambios de la mente son los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no emprenderlo. Debe recordarse que el presente de una organización –al igual que el de una persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro será lo que está construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada, porque al no hacer nada nos garantizará que todo seguirá igual. Hacer nada garantiza: nada!. Tener visión de largo plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: “Si no haces nada, tienes garantizado que no lograrás nada”.
6.5. Las Jefaturas deben liderar el cambio, no delegarlo, y deberían ser los primeros que deberían entrar a la primera fase de análisis paradigmático y de la forma en que liderarán, motivarán, direccionarán y sostendrán con “su gente” el cambio de paradigmas. Muchas veces el personal participante en el cambio organizacional se pregunta en Seminarios o Talleres sobre el cambio: y adónde están los que aquí deberían estar? Por qué el que debería estar aquí, tan sólo inauguró el evento y se retiró?
6.6. Además, liderar el cambio significa que los Dirigentes deben tener una congruencia en su actuar como equipo, marcando línea de que el cambio comienza por ellos. Muchas veces nos encontramos con Jefes que hablan bien del cambio, pero cuando les llega el turno de que ellos cambien, las cosas se ponen difíciles. De ahí la frase de un Jefe que sufrió tal proceso del que salió concientizado y fortalecido: “Cuando salí a buscar a los enemigos del cambio, me dí cuenta de que enemigo era yo”.6.7. En tal sentido se ha establecido la actuación de las Jefaturas dentro del siguiente marco conductual:
6.7.1. CURIOSIDAD: buscar respuestas a diversas clases de asuntos y problemas. Investigar las causas y explicar eventos. Hacer preguntas del porqué y cómo de las cosas.
6.7.2. OBJETIVIDAD: Confiar en argumentos válidos. No dejarse influenciar por factores emotivos y subjetivos para concluir. 6.7.3. MENTE ABIERTA: Voluntad para considerar que una amplia variedad de creencias pueden ser verdaderas. Formar juicios/no dejarse llevar por los prejuicios.
6.7.4. FLEXIBILIDAD: Estar dispuesto a cambiar de opinión. No adoptar posiciones paradigmáticas. Dejar siempre posibilidades abiertas.
6.7.5. HONESTIDAD INTELECTUAL: Aceptar la verdad de ciertas afirmaciones cuando no hay suficiente evidencia para sostenerlas, aún cuando ello sea una negación de creencias personales. 6.7.6. SER SISTEMATICO: Seguir una línea de razonamiento consistente hasta su conclusión. Evitar asuntos que no son pertinentes a la línea de razonamiento.
6.7.7. PERSISTENCIA: Insistir en buscar maneras de solucionar disputas y de conseguir evidencia y argumentos para sostener un determinado punto de vista. La persistencia es la que ha moldeado el futuro.
6.7.8. ESCEPTICISMO INTELECTUAL: Posponer la aceptación de una conclusión como cierta hasta tanto no se haya presentado evidencia adecuada.
6.7.9. RESOLUCIÓN: Se debe tener resolución par aceptar ciertas conclusiones cuando las evidencias así lo indican.
6.7.10. RESPETO POR OTROS PUNTOS DE VISTA: Voluntad para admitir que uno puede estar equivocado y que otras ideas que uno no comparte pueden ser las verdaderas.
6.7.11. ACEPTAR QUE HABRAN SITUACIONES PROBLEMATICAS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO: Pensar que todos queremos evitar y solucionar tales problemas.
6.7.12. SER AUTOCRITICO Y TRATAR CON OBJETIVIDAD EL PUNTO DE VISTA DE OTROS: La inteligencia está distribuida. 6.7.13. CREER EN EL VALOR DE LA RACIONALIDAD: Todo cambio busca mejorar. Todo cambio está basado en el Principio de la Racionalidad. 6.7.14. RESPONSABILIDAD Y VALENTIA PARA ENTENDER Y ACEPTAR LAS CONSECUENCIAS DE LA TRANSFORMACIÓN: Aquí nadie engaña a nadie. 6.7.15. ACTITUD DE CONTINUO APRENDIZAJE Y DE CRECIMIENTO: Experiencia no es aprender algo el primer año para luego seguirlo repitiendo todos los años igual. El cambio implica transformación o nuevo pensamiento. Tener esa actitud para ir cambiando con el cambio. Una reflexión final: NI APOYAR EL CAMBIO, TAMPOCO ENFRENTARLO... SIMPLEMENTE ENTENDERLO! EL CAMBIO SE ENTIENDE CUANDO UNO ACEPTE QUE LOS PARADIGMAS HAN CAMBIADO! ...Y VIENE LO QUE SE BUSCA: EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL