FORO MUNDIAL DE NEGOCIOS 2009 SE ESTA LLEVANDO ACABO EN MONTERREY (POR TEC MTY)TIENE NUEVAMENTE COMO UNO DE LOS GRANDES ORADORES A MICHAEL PORTER ECONOMISTA Y PROFESOR DE LA UNIV. DE HARVARD
LES COMPARTO EL RESUMEN DE SU LIBRO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para determinar y evaluar las fuerzas mencionadas del mercado. Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva, nos facilita la metodología, ofreciéndonos un esquema que denomina rivalidad extendida, el cual incluye agentes de mercado que la teoría económica tradicional no concibe. Por ejemplo:
a) Competidores potenciales, que significan amenazas de ingresos para participar de las ganancias del mercado.
b) Proveedores, que intentan ejercer su poder negociador aumentando precios de insumos, dando menor calidad u ofreciendo un mal servicio.
c) Compradores, que tratan de bajar el precio y presionan para que se mejore la calidad y el servicio.
d) Productos sustitutos que intentan desplazar del mercado a los competidores originales, para manejar altas rentabilidades.
e) Competidores del sector, que intentarán ganar una participación cada vez mayor del mercado.
Adicionalmente, aunque están implícitamente en la lista mencionada, cabe resaltar que en la actual coyuntura del país, hay otros factores que influyen de manera decisiva en los niveles de competencia de las empresas, donde encontramos; el entorno macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las rigideces financieras, las expectativas del mercado, la confianza en el gobierno y la privatización.
Finalmente, al considerar todas las circunstancias y agentes que intervienen en la evolución del mercado y de la competencia, se encuentra que la decisión empresarial no es simple y que no se trata únicamente de fijar un precio y cantidad de mercado, sino determinar al mismo tiempo una estrategia de como se van a enfrentar todas las fuerzas del mercado, minimizando las debilidades de la empresa y maximizando las ventajas que guarda con respecto a las demás.
De esta manera el esquema de Porter, sumando a la microeconomía tradicional y a otras técnicas de mercadotecnia, como la matriz del Boston Consulting Group y la de General Electric, nos dan elementos muy valiosos para diseñar estrategias que se acerquen lo más posible a la toma de decisiones eficientes. En los siguientes artículos seguiremos analizando estas herramientas.
A continuación se comenta sobre la rivalidad que ejercen los competidores directos en el mercado. Cabe recordar que es importante manejar una definición del negocio lo más cercana a la realidad, basándose de manera primordial en las necesidades que se satisfacen de los consumidores.
Las empresas en el ramo son mutuamente dependientes; es decir, lo que una compañía decida hacer con su estrategia, inmediatamente afecta a las demás. Por tal motivo, el estudio de la competencia directa se convierte en dinámico y permanente y ya que las posiciones relativas de cada uno de los entes empresariales va modificándose en el tiempo.
Como resulta obvio, el número de participantes y el equilibrio entre ellos resulta importante para establecer que tan competido está el sector. En este punto, la economía formal nos ayuda a conceptualizar el problema aplicando las herramientas del análisis microeconómico, en donde la fijación de precios desarrolla un papel fundamental.
Por ejemplo, si existen muchas compañías con una participación muy fragmentada y con un producto homogéneo, se asemeja entonces a una competencia perfecta, lo que significa que el negocio que decida entrar tendrá ganancias normales con precios de mercado. Si hubiera un sólo vendedor, sin sustitutos cercanos, la situación sería similar a la de un monopolio, lo que equivale a fijar la oferta y el precio en puntos donde se maximicen ganancias, sin angustiarse por la competencia.
Tratándose de pocos productores, se podría analizar con base en la estructura oligopolíca que implica rigidez de precios, además de empresas líderes por otra parte, si fueran muchas compañías con baja participación del mercado, pero con un producto diferenciado, se podría hablar de competencia monopolística, en donde la discriminación de las cotizaciones la discriminación de las cotizaciones es clave importante para obtener la más alta rentabilidad.
En México difícilmente se observan casos concretos de estas estructuras, ya que por lo regular se presentan combinaciones de ellas. Tal vez lo más común es la conjunción entre un mercado oligopólico y uno de competencia perfecta; lo que implica que tres o cuatro competidores grandes determinen el precio y un gran número de pequeños productores lo toman como establecido.
El tamaño del mercado también juega un papel crucial en la determinación de la rivalidad. En el país, la crisis económica provocó que muchas plantas se encontraran con una su-butilización de su planta incidiendo para que la competencia fuera más álgida, pues la lucha por la supervivencia generó guerras de precios y de condiciones financieras. Lo anterior es digno de tomarse en cuenta ahora que el país está inmerso en una apertura comercial, pues obliga a los empresarios a esta pendientes de la evolución de la economía mundial, ya que ahora su demanda depende de ella.
Por otra parte, los costos elevados de almacenamiento conllevan a una debilidad respecto a otras empresas. Por esta razón, aplicar la técnica del “justo a tiempo” (la cual busca manejar inventarios de cero) es una forma en que los negocios pueden ir entretanto al competidor externo, dado que se propicia la eficiencia.
Es conveniente seguir con especial cuidado las modificaciones en la capacidad de planta de los rivales. Si deciden invertir en bóvedas industriales o comerciales, no es para exhibirlas, sino para tratar de aumentar su participación. Si la compañía percibe a tiempo esta situación, puede también determinar con suficiente margen de acción estrategias para defenderse, como por ejemplo guerra de precios; campañas publicitarias; aumentar su capacidad de producción, salirse del mercado; encontrar otro tipo de artículo en donde no exista tanta rivalidad; buscar se proveedor de su competidor, etc.
La nueva realidad económica de México hace indispensable estudiar de manera profunda a los competidores más cercanos, sin subestimar jamás su fuerza. Un ejemplo de ello es el caso del mercado de pañales desechables, en donde los pequeños productores y vendedores de segunda calidad pusieron en aprietos a las grandes industrias del ramo, las cuales tuvieron que recuperar el mercado con una campaña muy agresiva de disminución de precios.En la próxima sección se continuará analizando a los competidores del sector, tomando en cuenta las barreras de salida y de entrada, las cuales por las circunstancias que vive el país, es de suma utilidad conocer y estudiar.
El hecho de que una empresa no pueda salir del mercado implica una mayor necesidad de obtener utilidades o cuando menos pérdidas mínimas, lo que conlleva a que la rivalidad dentro del sector sea más fuerte.
En el caso de México, la imposibilidad de traspasar muchos negocios explica en parte el éxito en la fijación de precios del Pacto, pues a las compañías no les queda más remedio que absorber la menor rentabilidad del sector.
La presencia de activos especializados es una frecuente barrera de salida, dado que no cualquiera está dispuesto a comprar la maquinaria. De hecho, la crisis económica generó que prácticamente todo el capital fuera especializado, ya que la actividad empresarial disminuyó, dirigiéndose hacia la especulación financiera.
Por otra parte, pueden existir costos fijos de salida como la liquidación a los obreros, castigos contractuales de los proveedores; etc. Otro motivo sería que las empresas tuvieran intereses estratégicos elevados en la industria en cuestión, lo que significa que están dispuestas a mantenerla a costa de pérdidas.
Las barreras emocionales a dejar el negocio no son ajenas a la realidad mexicana, pues algunos empresarios son amantes de mantenerse en la actividad por motivos como: “mi abuelo fundó el negocio”, “les debo mucho a mis trabajadores” o simplemente por “estatus”.
Finalmente, una barrera común es que el gobierno nacionalice a la empresa por considerarla estratégica para el país. Cabe recordar que para fines de análisis competitivo no importa quien sea el dueño, dado que el ente empresarial tiene vida propia.
En cuanto a las posibilidades de ingreso de nuevas compañías, es algo que está muy cerca de nuestra realidad, al existir una política de apertura comercial, facilidades a la inversión extranjera, y al mismo dinamismo que ha tomado la actividad empresarial interna.
Para evaluar que tanto podría ser afectada una empresa por nuevos entrantes, es conveniente estudiar aspectos tales como el tamaño de escala de producción, la integración vertical que se tenga, la diferenciación del producto en el mercado, los requisitos de capital para emprender el negocio, acceso a los canales de distribución, barreras legales, políticas y gubernamentales, entre otras cosas.Sin embargo, para las empresas del país estas limitaciones son mínimas dadas las circunstancias ya mencionadas. Ahora, la empresa tiene que acostumbrarse a que no sólo está expuesta al ingreso de industrias nacionales, sino que cualquier empresario de un sin número de naciones puede ser un rival cercano.Bajo condiciones normales, existe una correlación entre lo que son las barreras de entrada y salida con la rentabilidad esperada del negocio (ver diagrama). De esta manera, si llega a ser fácil entrar y salir, la situación es similar a una competencia perfecta, lo que equivale a utilidades bajas y estables. En contrapartida, si se dificulta la entrada y la salida, se tiende a observar una rentabilidad elevada y riesgosa.Es muy importante que las empresas realicen un estudio detallado de estas situaciones, ya que en ocasiones se olvida que tener éxito equivale automáticamente a convertirse en un polo de atracción para otros emprendedores, lo que podría implicar disminuir utilidades, ya que se tiene que compartir el mercado.Esto mismo se aplica al caso de los bienes sustitutos que en muchos casos atacan el mercado con una política e precios bajos, imitando el artículo original, lo que limita la permanencia de las utilidades y del crecimiento en el sector.
En la década de los ochenta se propagó la filosofía de que las empresas deben estar orientadas hacia el servicio al cliente. Incluso surgió literatura que apoyó esta corriente como “En Búsqueda de la Excelencia”, de la cual se derivaron un sinnúmero de publicaciones al respecto y que llegaron a ser los “best sellers” del momento.El proceso de modernización por el que pasa México prácticamente en todos los planos, ha forzado alas compañías a valorar en mayor medida el poder de selección que tiene el consumidor, empero, el mercado cautivo que gozaron por mucho tiempo les provocó un anquilosamiento en su forma de servir.
Aunque pareciera innecesario, hay que definir claramente quienes son los compradores. Por ejemplo, si se produce un bien de consumo final más común es que trabaje con distribuidores o mayoristas, por lo que se tiene que cumplir tanto con los requerimientos del consumidor último como con los del intermediario. En el país esta fuerza es cada vez mayor, ya que tiende a darse concentración en la fabricación y en la comercialización. Resulta frecuente que una empresa tenga un cliente que le demanda la mayor proporción del producto, mientras que el reto del mercado está sumamente fraccionado.
Otro problema muy socorrido en el medio es la poca proliferación que se encuentra en los productos. Más aún, se han usado marcas y logotipos extranjeros, por lo que existen pocos bienes nacionales que realmente gozan de un prestigio sólido. Esta situación ha provocado con una lógica obvia, que se presentara el artículo foráneo original y no el mexicano.
Un aspecto que también a cambiado radicalmente es la información disponible en el mercado. El consumidor será mejor enterado de las opciones que se ofrecen y aprende a elegir entre una amplia gama de alternativas. De hecho, cada vez es menos válido el pretexto del empresario de que la importación chatarra genera una competencia desleal, dado que las personas distinguen con mayor facilidad los productos de calidad con respecto a los que no la tienen.
La mayor comunicación en el mercado es un punto crucial para la competencia moderna, pues le da al demandante poder de decisión. Ello implica que no es imprescindible que se compren grandes volúmenes para generar presión ene l precio, calidad o servicio. Basta que se obligue al oferente a mejorar las condiciones que dan los demás entes empresariales.
Para que sea posible satisfacer las necesidades de los clientes, resulta conveniente identificar la percepción que se tiene sobre el artículo en cuestión (ver diagrama).
Es decir, así como puede darse el caso de que el que compra tenga muy claro lo que s ele ofrece, puede suceder que no se haya percatado que tiene una serie de necesidades insatisfechas. En esta situación la compañía además de lanzar el producto, busca que el comprador se dé cuenta de los beneficios (objetivos o subjetivos) del bien que se vende.
En ocasiones, se lanzan bienes que presentan un sesgo hacia la manufactura y la calidad, pero que no cumplen con el cometido de agradar al mercado.
La empresa del país debe preocuparse por invertir en departamentos de investigación y desarrollo, publicidad, diseño y mercadotecnia, ya que en las actuales circunstancias tienen la misma importancia que los de producción.
Finalmente, hay que recordar que la mejor solución no tiene que ser necesariamente el enfocar hacia el consumido. Pueden ejecutarse otras políticas dependiendo de las circunstancias por las que pasa el negocio. Es positivo el conservar a toda costa una visión integral del mercado en donde se traten de nivelar las diferentes fuerzas que intervienen en él.
Se han expuesto en las ediciones anteriores los aspectos más importantes para realizar un análisis de las fuerzas competitivas, tomando como punto de partida el esquema de Michael Porter. En esta ocasiones se cerrará la serie de artículos, abordando las estrategias genéricas que pueden adoptarse para hacer frente a la rivalidad del mercado.Una compañía puede sobrellevar su entorno con tres actitudes fundamentales: a) aprovechar sus capacidades existentes; b) cambiar el equilibrio de las fuerzas del mercado; o c) tomar ventaja del cambio.
Lo anterior, aunque es una idea poco específica, de los elementos para diseñar la manera más adecuada de competir. Por ejemplo, la empresa mexicana, ante la apertura, podría adoptar diferentes posiciones tales como: seguir comerciando lo de siempre, realizar innovaciones para superar a la industria internacional, o aprovechar la liberación del mercado para hacer negocios.
La última idea es interesante, ya que da un ángulo de respuesta diferente al o acostumbrado. Así, se podría decidir: comercializar importaciones, exportar productos intermedios en donde se tenga ventaja comparativa, producir bienes complementarios al os internacionales, ser proveedores de la industria maquiladora, etc.
Por su parte, las estrategias genéricas a seguir pueden ser: el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque. La primera intenta abatir los costos para poder ofrecer el menor precio del mercado, vender grandes volúmenes. Y ser comprador importante de materia prima. La diferenciación, busca distinguir el producto por medio de publicidad, calidad, innovación m arca, empaque etc., esperando como resultado una mayor lealtad de los clientes. El enfoque consiste en cualquiera de las dos alternativas anteriores, pero , pero dirigidas a un segmento de mercado específico, sea éste geográfico o de clientes, como por ejemplo una tienda de auto-descuento de productos importados con tarjeta de membresía en la ciudad de Guadalajara.
La elección de la política dependerá de los resultados que se obtengan en el análisis de las fuerzas competitivas. De hecho, las estrategias se diseñan pensando en minimizar el poder de los agentes del mercado (competencia del sector, consumidores, proveedores, productos sustitutos y posibles entrantes).
Para escoger la línea de acción más adecuada, es conveniente también estar consciente de las capacidades de las empresas. De esta manera, si se opta por el liderazgo en costos, es preferible contar con una buena planta de ingenieros especialistas en mecanismos de
optimización de los recursos. Si se decide por la diferenciación, los departamentos de investigación, mercadotecnia y publicidad serían los más importantes.
Mientras que en el enfoque, serían las cualidades anteriores pero dirigidas a un mercado, sin embargo, hay que destacar que existen riesgos, como por ejemplo que el cliente deje la preferencia de un producto diferenciado por su precio elevado; que la inflación dificulte la estrategia de bajar los costos; o que los competidores sub-segmenten más el mercado perdiendo la ventaja del enfoque.
Una advertencia importante es cuidar que la empresa tenga una política bien definida, ya que de no ser así, puede conllevar a un posicionamiento a la mitad (ver diagrama). Esto es, que sea ineficiente tanto en el control de costos como en la diferenciación, generando con ello una participación de mercado intermedia con rendimientos bajos.Para finalizar esta serie de artículos relacionados con la estrategia competitiva, es conveniente advertir que la teoría al respecto trata de generalizar la realidad y que cada negocio tiene que ser evaluado dentro de su propio entorno, para diseñar así la estrategia más adecuada.
