LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL CHAN KIM

La estrategia del Océano Azul Chan Kim quièn estarà en el Foro Internacional de Negocioas aquì en Monterrey

Reseña hecha con base al libro de Chan Kim y Renée Mauborgne. La metáfora de los océanos rojos y azules describe el universo del mercado. Los océanos rojos son todas las industrias existentes hoy—el espacio del mercado conocido. En los océanos rojos, los límites de las industrias están definidos y aceptados, y las reglas competitivas del juego se conocen. Aquí las compañías tratan de superar a sus rivales apoderándose de una mayor participación de la demanda del producto o servicio. A medida que el espacio del mercado se satura, los prospectos para utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se vuelven blancos o nichos, y la competencia a muerte hace que el océano se tiña de sangre roja. De aquí viene el término “océanos rojos”. Los océanos azules en contraste, denotan todas las industrias inexistentes al día de hoy—el espacio de mercado desconocido. En los océanos azules la demanda es creada, más que combatida. Hay amplia oportunidad de crecimiento, lo cual es rentable y rápido. En los océanos azules la competencia es irrelevante porque las reglas del juego aun están por establecerse. Océano azul es una analogía para describir el más amplio y más profundo potencial del espacio de mercado que aún no se ha explorado. El cimiento de la estrategia océano azul es “la innovación de valor”. Un océano azul se crea cuando una compañía alcanza la innovación de valor que crea valor simultáneamente para el comprador y la compañía. La innovación ( en el producto, el servicio o la entrega) debe elevar y crear valor para el mercado, mientras que simultáneamente reduce o elimina características o servicios que son menos valorados por el mercado actual o futuro. Los autores critican la idea de Michael Porter de que los negocios exitosos son los proveedores de bajo costo o los actores por nicho. En lugar de eso, proponen la búsqueda del valor que cruza la segmentación convencional del mercado, la oferta de valor y los bajos costos. Esta idea fue propuesta originalmente por el Prof. Charles W.L. Hill de la Universidad estatal de Michigan en 1988. El Prof. Hill clamaba que el Modelo de Porter fallaba porque la diferenciación puede ser un medio por el que las empresas alcanzan costos bajos. El Prof. Hill propuso que una combinación de la diferenciación y el bajo costo podría ser necesario para que las empresas alcancen una ventaja competitiva sustentable. Muchos otros han propuesto estrategias similares. Por ejemplo, los Profesores Suecos Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom en su libro de 1999 “Negocio Funky” siguen una línea similar de razonamiento. Por ejemplo: “los factores de competencia” en la estrategia océano azul son similares a la definición de “dimensiones finitas e infinitas” del Negocio Funky. Tal como la estrategia océano azul clama que una estrategia de océano rojo no garantiza el éxito, El Negocio Funky argumenta que las empresas necesitan crear “estrategias sensacionales”. Tal como la Estrategia Océano Azul, una Estrategia Sensacional trata de “ jugar un juego diferente” de acuerdo con Ridderstrale y Nordstrom. Ridderstrale y Nordstrom también claman que el objetivo de las empresas es crear monopolios temporales. Kim y Mauborgne explican que el objetivo de las empresas es crear Océanos Azules, que eventualmente se tornarán rojos. Esta es la misma idea expresada en la forma de una analogía. Ridderstrale y Nordstrom también clamaron en 1999 que “en el lento crecimiento de los 1990’s la sobrecapacidad es la regla en la mayoría de las empresas”. Kim y Mauborgne claman que la estrategia Océano Azul hace sentido en un mundo en el que la oferta excede la demanda. Los contenidos del libro se basan en mas de quince años de investigación y una serie de artículos de la Revista de Negocios de Harvard así como artículos académicos sobre varias dimensiones de el Tópico. Kim y Mauborgne estudiaron cerca de ciento cincuenta jugadas estratégicas hechas de 1880-2000 en más de 30 industrias examinaron estrechamente a los jugadores de negocios relevantes en cada caso. Analizaron a los jugadores de negocios ganadores así como a los competidores menos exitosos. Estudiaron industrias incluidos Hoteles, cines, tiendas de conveniencia, aerolíneas, energía, computadoras, televisoras, construcción, automotrices y de acero. Buscaron la convergencia entre los jugadores más y menos exitosos. También se estudió la divergencia entre los dos grupos, para descubrir los factores comunes que llevan al fuerte crecimiento y las diferencias clave que separan a los ganadores de los simples sobrevivientes y perdedores. Kim y Mauborgne definieron un patrón consistente y común a lo largo de todas las aparentemente exitosas historias idiosincráticas y por primera vez los llamaron innovación de valor, y luego Estrategia Océano Azul. Los resultados de la investigación se publicaron por primera vez en 1997 en un artículo de la Revista de Negocios de Harvard por Kim y Mauborgne, titulado “ Innovación de Valor: La lógica estratégica del Alto Crecimiento”. Las Ideas, las herramientas y los marcos fueron probados y refinados a través de los años en la práctica corporativa de Europa, los Estados Unidos y Asia y presentados en los siguientes ocho artículos adicionales, antes de ser publicadas en la forma de libro en 2005. El nombre “Estrategia Océano Azul” fue presentado en un artículo de la Revista de Negocios de Harvard publicado en octubre de 2004. El libro construye y extiende el trabajo presentado en estos artículos al proporcionar un arco narrativo que conjunta todas estas ideas para ofrecer un marco unificado para crear y capturar océanos azules. EJEMPLOS: Cirque du Soleil: Mezcla de opera y ballet con formato circense, al mismo tiempo de eliminar estrellas y animales. Netjets: La propiedad de los jets es fraccional . Southwest Airlines: Ofertando la flexibilidad de viajar en autobús a la velocidad del viaje aéreo, utilizando aeropuertos secundarios. China Mobile: El CEO de China Mobile Wang Jianzhou hablo acerca de el interior del país como un clásico mercado Océano Azul, donde su compañía esta virtiendo su red sin preocuparse por los enredos con las redes rivales. Kim y Mauborgne argumentan que las estrategias tradicionales basadas en la competencia (estrategias océano rojo) aunque necesarias, no son suficientes para mantener un alto desempeño. Las empresas necesitan ir mas alla de la competencia. Para capturar nuevas utilidades y oportunidades de crecimiento también necesitan crear océanos azules. Los autores sostienen que las estrategias basadas en la competencia asumen que las condiciones estructurales de una empresa están dadas y que las firmas están obligadas a competir entre ellas, un supuesto basado en lo que los académicos llaman el punto de vista estructural, o determinismo ambiental. Para mantenerse en el mercado, los adeptos de la estrategia océano rojo se enfocan en construir ventajas sobre la competencia, normalmente evaluando lo que hace la competencia y luchando por hacerlo mejor. Aquí, apoderarse de una tajada del mercado mayor es visto como un juego de suma cero en la que la ganancia de una es alcanzada por la pérdida de otra. Por lo que la competencia, el lado proveedor de la ecuación, se vuelve la variable definidora de la estrategia. Aquí, el costo y el valor se ven como intercambios y una empresa opta por un costo distintivo o una posición de diferenciación. Ya que le nivel total de utilidad de la empresa también está determinado exogénicamente por factores estructurales, las empresas buscan principalmente capturar y redistribuir la riqueza en vez de crearla. Se enfocan en dividir el océano rojo, donde el crecimiento es aumentativamente limitado. La estrategia Océano Azul, por otro lado, se basa en el punto de vista de que los límites del mercado y la estructura industrial no están dadas y pueden ser reconstruidas por las acciones y creencias de los jugadores industriales. Esto es lo que los autores llaman “la visión reconstructivista”. Asumiendo que la estructura y los limites del mercado existieran solo en las mentes de los gerentes, los adeptos que abrazan esta visión no permiten que las estructuras de mercado existentes limiten su manera de pensar. Para ellos, la demanda extra está ahí afuera, ampliamente descubierta. El meollo del problema es cómo crearla. Esto, en cambio, requiere un giro en la atención de proveer a demandar, desde un enfoque en la competencia a un enfoque en la innovación de valor—esto es, la creación de valor innovativo para liberar la nueva demanda. Esto se alcanza via la búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo. A medida que la estructura del mercado es cambiada rompiendo el intercambio valor/costo, igual sucede con las reglas del juego. La competencia en el juego viejo por lo tanto queda sin relevancia. Al expandir el factor demanda de la economía se crea la nueva riqueza. Tal estrategia permite por lo tanto a las empresas jugar ampliamente un juego de suma no—cero , con altas posibilidades de recuperación. La estrategia Océano Azul ha introducido varias herramientas prácticas, metodologías y marcos para formular y ejecutar las estrategias Océano Azul, intentando hacer que la creación de océanos azules sea un proceso sistemático y repetible. El marco de los seis caminos: - La secuencia de la estrategia océano azul. - El mapa del comprador. - El ciclo de la experiencia del comprador. - El modelo de rentabilidad de la estrategia océano azul. - El corredor de precios del modelo masivo . - Visualizando el proceso estratégico en cuatro pasos. - El mapa Pionero-Migrante- colonizador. - Los tres tirantes del marco de no compradores.